Language
| 供电服务网格化：基层治理最优解 |
| 白色卡片纸上，彩色线条阡陌纵横，由线条切割成大小不等的网格。 这张纸显示了湖北孝感供电公司供电网格化的空间布局：93.7平方千米城区供电区域里15.6万个低压客户，划分为24个大网格，每个大网格有1名网格员。 一块标注着“龙店董永”的网格，正是孝感供电公司高新区供电所网格员李文慧的责任田。为了精耕细作责任田，李文慧加入了十几个社区、小区、村的微信群，记录了2300多个客户手机号码，朋友圈也高密度地发布供电服务的信息。 基于前期工作的“渗透”，李文慧这样的网格员在疫情期间，无论是远程提供供电服务，还是进社区开展志愿服务，都感到“自如”。 而这种自如并非天然如此。
检验
这时，李文慧以前在日常服务工作中赢得的客户信任、畅通的沟通机制起了作用：除了借助朋友圈反复告知供电服务的渠道和各种阶段性降电价等政策福利，她也能直接沟通处理客户的一些突发性的需求：2月28日凌晨2点40分，李文慧接到网格内一户村民反映停电的电话。电话那头有婴儿啼哭，客户也明显比较烦躁，李文慧远程安抚客户，并通过电话和微信发图片等方式指导客户检查家中用电器和空气开关，另一边，她赶忙联系负责抢修的同事上门处理。由于疫情封村，李文慧还与经常打交道的村主任联系，说明情况请求给予放行。事故很快得到处理。 虽然被隔离在老家，李文慧依然在供电所第一个实现一季度电费结零。 疫情期间，合肥供电公司的蒋大青也感觉“与平时没什么不同”，沟通客户需求、解决客户难题都很“方便和顺畅”。这得益于他日常的“渗透”工作。他所在的班组是安徽省首批网格化试点班组，在两年多的实践中打通了与客户沟通和服务的渠道，形成了能够有效反馈需求的机制。 自如的感受意味着供电服务联结每个人的渠道是顺畅的，需要多方的和谐相处。这种关系也是在网格化服务中建立起来的。 浙江杭州山一社区书记来庆峰很认可。早在2月3日，负责该社区的供电网格员就主动联系上了他，了解社区防疫的需求。杭州供电公司基于电表用电大数据开发了一套判别户主居家、短期外出、长期外出、异动等多个状态的算法，能够精准解决社区防疫难题。这套算法为山一社区工作人员减轻了很大的工作量。而此前，供电公司与社区之间，在电力大数据服务社区治理上也有着长期的合作。 疫情初期，四川眉山彭山市城西社区急需志愿者入户排查，负责该社区的供电网格员丁奕飞和他的同事主动报名，不仅对社区800余户住户逐一排查，还发挥电力优势对社区老旧线路进行火灾风险排查。后来，当得知供电公司在推广线上业务办理时，城西社区的网格员袁映红找到丁奕飞学习注册流程，还要来供电公司的宣传资料，利用上门服务契机向社区居民推广“网上国网”。 社区是疫情联防联控的第一线，也是外防输入、内防扩散最有效的防线。疫情对社区治理是一次考验，也是对供电网格化服务的一次检验。平时的努力在关键时刻派上了用场，这也是国家电网做好疫情防控的底气之一：早在1月27日，国家电网发布支持疫情防控及供电服务保障10项举措时，便提及要依托湖北4万余个供电网格服务体系，开展农村疫情防控科普宣传。 这套借用政府社会治理理念的模式，能够在重大公共应急事件中真正发挥作用，其实走了很长的路，也还有很长的路要走。 转型 路难走的关键源于：从基层社会治理挪用到供电服务中，“网格”并不能自然“耦合”，需要在人才技能、服务模式、管理模式、战略规划等多个维度适应，要考量“网格化管理”模式背后更深层次的转型。 首先，国家治理现代化语境下，全行业的网格化管理和服务是一种必然趋势。 基层是一切工作的落脚点，社会治理的重心必须落实到城乡、社区。构建基层社会治理新格局，必须要推动社会治理和服务重心向基层下移，把更多资源下沉到基层，更好提供精准化、精细化服务。“网格”不仅提供了“国家”与“社会”之间的联结平台，还提供了多元主体共治的空间。 电网企业关系国计民生，需要在其间发挥作用，选择能与基层治理相匹配的网格化服务模式，就是选择了能够画出最大同心圆的最优解。“政府网格化的理念实践效果好，所以我们也选择借鉴。”孝感供电公司营销部相关负责人坦言。 其次，供电企业管理理念的转型，要构建以客户为中心的现代服务体系，着力实现服务品质领先。 以客户为中心，最实际的就是要让客户觉得方便舒适。以前，客户要“一对多”，一个业务可能需要流转多人、层层转接，由不同专业的供电员工来处理，存在时间、沟通等成本。网格化的服务模式就是让客户能够“一对一”，只需联系网格员就能搞定几乎全部问题。为了避免特殊情况，“网格员”还会设置AB角。同时，供电服务热线也形成了对网格员监督的闭环。效果也比较显著，以孝感为例，实现连续31个月的零投诉。 与之相关，管理模式也在调整。比如，对网格员的考核指标从更注重电费回收到更注重优质服务，服务态度、工作质量、时限要求、供电质量等等。当然，如何能在有效管理的同时，恰如其分地释放网格员的干事活力，还需要继续考量。 另外，从电网物理形态上，配电网更加智能和复杂，对配电网规划管理的“精益度”和供电服务的“颗粒度”都有了更高的要求。随着国家电网开展配电网网格化治理，对集营、配、调于一体的供电服务提出要求。供电服务网格化的模式适应了这种需求，同时也受益于更精益化管理的网架。 当然，这些“冲击波”最终指向的是像李文慧这样的网格员，这些“变”藉由他们真正实现。 李文慧2013年应聘进入高新区供电所成为一名抄表员。做抄表员时，抄表是第一位的。“抄表、催电费、服务。虽然没有明文规定，但在我们心里是有排序的。”李文慧口中的排序直观地反映了工作的单一性和服务的相对缺位。 随着智能电表的推广，李文慧感受到了变化。“以前，我主要负责的3个社区的抄表工作，扛着梯子走村串户大概需要一两周，剩下的时间催费。后来，电表能自动采集数据，我就基本上催催费。再后来，电费能网上交，催费、划扣也能自动完成。”李文慧的工作逐渐不饱和，她感到了“本领恐慌”。孝感供电公司从2014年开始探索网格化服务模式，由抄表员兼任网格员。李文慧需要对政策法规、安全知识、采集系统、营销系统等都很熟悉，还要会简单的维修工作，甚至包括光伏并网等新知识——这些都是作为“强前台”的网格员所必备的技能。高新区供电所副所长付昕形象地将网格员比作“流动的营业厅”。 不学习、不适应，就会被淘汰。最初，李文慧所在的高新区供电所有10名网格员，2016年缩减为8名，2019年又缩减为6名。 李文慧亲身体会到了“见事不学用时悔”。她还记得，一位老师傅经过多次培训学习仍然对营销系统、采集系统的应用不熟练，分析电量、线损、负荷更是让他直接知难而退。另一位师傅则是暴脾气，学习沟通技巧时很懈怠，所以真正沟通时总和客户吵架，导致业绩评分比较低，不够格上岗。 “自己得变，得学，要做个全才。”李文慧觉得，从前抄表收费更像是“体力活”，现在做网格员要“全面发展，但服务意识还是第一位的，要能和客户有效沟通，及时满足他们的需求”。李文慧认为对她而言，这是最直接的转型。 织网 在网格化管理实践背后，首先要解决的问题就是“织网”。 如何才能织一张符合供电实际，又适应社区治理需求的网？这是摆在决策者面前的问题。 一般而言，供电服务网格以公变台区为基础单元、以一个或若干个街道（社区）为服务单元，结合现有城区配网运维、抢修网格规划制定而成。 孝感供电公司的一份关于网格化服务的材料中，对于“边界”有更详细的表述：考虑地理区域、客户密度、人均工作量、设备状况及服务资源配置等因素综合确定，服务半径以到达现场中心城区不超过15分钟、郊县城区不超过30分钟为宜，单个网格一般服务户数1~4万户。 可以看到，供电服务网格的划分结合电力特点，综合考量多因素。与社区网格不一样，一般供电服务网格包含几个社区，城区的网格可能会跨几个行政区域。多名供电公司营销负责人也表示，为了保证网格的相对稳定性和服务的便利性，优先考虑以街道作为划分单位。 边界固定后，下一步就是要打通与街道、社区、小区等的沟通渠道，通过对接街道办负责人、社区网格员、小区物业管理人员，融入各个微信群，了解各家各户情况。由此，供电服务能有效地渗透进社区、村等基层单位。 网格化，说到底还是资源重新整合后的管理和服务模式。但“网格”并非一劳永逸，要适应动态的发展。 最直接的动态就是国家城镇化进程的推进。 随着城镇化的推进，城市边界的拓展，曾经的村庄可能变成了城市或者商业体用地，一方面导致了供电所服务区域的拓展或者变化，另一方面也打破了供电所内部网格员工作量等的相对均衡。 “供电所内不会让一个网格员全负责城区，另一个全负责农村，会根据实际进行搭配。”孝感供电公司高新区供电所副所长付昕表示，在内部管理上，会考虑考虑网格员工作量和考核公平度等多方面重新划分“网格的边界”。当然，对可预见的城市规划，供电网格也会提前融入，适应需求，留有余裕。 在对外的服务上，除了远程费控等智能化手段应对客户数量增加，网格化管理也能很好地化解城镇化可能带来的其他问题。一是人员流动频繁，供电网格员可能无法第一时间获知，但通过与社区及时沟通共享信息，可以有效解决信息管理的相对滞后。二是城镇化发展中用电需求增加，在增容、改造、电网建设等方面可能会遇到要和客户打交道的时候，比如电缆穿越宅基地、电线在屋檐固定、电杆立在门前等，需要和社区、村委等一同协调。 在这个互动中，供电服务网格更紧密地融入并渗透到基层社会治理中。 藉由供电网格员，电网企业实现了对客户需求的精准了解和快速反应。同时，这次疫情大考检验了供电服务的先进性。网格化管理模式，对国家电网打造服务品质领先、品牌价值领先具有积极意义，也助力电网企业积极融入国家治理现代化体系。 不久前召开的国家电网二季度工作会特别提到，产品强则产业强，产业强则企业强，基础是做好每个产品。 某种程度上，网格员就是供电服务的“产品经理”。 |
